Autor: Alan E. Pedder

Der folgende Link führt zu der englischen Originalversion des Berichtes von Alan E. Pedder über die Revitalisierung der ICI Fibres-Division in den 1970er und 1980er Jahren:
THE-NYLON-LED-REVIVAL-OF-ICI-FIBRES.EN.ORIG
Hier folgt die deutsche Übersetzung des Berichtes von Alan E. Pedder über die Revitalisierung der ICI Fibres-Division in den 1970er und 1980er Jahren:
DIE REVITALISIERUNG DER ICI FIBRES DURCH NYLON 1976-1989
Autor: Alan Pedder
Ins Deutsche übersetzt von Otto Mayer
Die Marktbedingungen in den 1970er Jahren
Europa war überschwemmt mit Exporten aus den östlichen Ländern. Das betraf nicht nur die arbeitsintensive Bekleidungsindustrie, sondern auch die Herstellung von neuen Textilstoffen und Fasern, die dabei neueste, lizenzierte europäische Technologien benutzten. Das hatte den beschleunigten Niedergang der europäischen Textilindustrie und der mit ihr verbundenen Chemiefaserindustrie zur Folge.
Wie bei den meisten Faserherstellern war der Fokus auch bei ICI Fibres auf das Wachstum bei Synthesefasern und hier auf das gegenüber dem aufwendigeren Nylon vielseitige und in der Herstellung kostengünstigere Polyester gerichtet. Die Investitionen in Polyester bei einem gleichzeitig schrumpfenden europäischen Markt führten bei den europäischen Faserherstellern zu wachsenden Verlusten in einem Massenmarkt, der wenig Differenzierung im Produkt zuließ. Die Auslastung der Produktion sank auf 70 % und führte die Faserindustrie in einen ruinösen Wettbewerb.
Bekleidungstextilien waren am meisten gefährdet. Gekräuselte, texturierte Polyester-Filamentgarne und Polyestermischfasern für Baumwolle litten besonders unter dem Preisverfall der Polyesterfasern. Nylon hat gegenüber Polyester ebenfalls an Marktanteilen verloren, konnte sich aber in Märkten behaupten, in denen seine besonderen technischen Eigenschaften und Produktvorteile wertgeschätzt wurden.
1978 wurde von der EWG-Kommission eine Direktive zur Lösung der europäischen Überkapazitäten im Chemiefasermarkt erlassen. Sie wurde nach dem damaligen Kommissionsmitglied Davignon benannt und als Davignon-Abkommen bekannt. Unter der Federführung von CIRFS, des Europäischen Chemiefaserverbandes in Brüssel, einigten sich die europäischen Chemiefaserhersteller zum kontrollierten Abbau von Produktionskapazitäten. Das gab der Chemiefaserindustrie Zeit zur Restrukturierung, zur Rationalisierung und zur Beseitigung von aus dem Gleichgewicht geratenem Angebot und Nachfrage im Markt. So konnten die Produktionsmengen durch diese Absprachen tatsächlich reduziert werden, weil sich Hersteller aus Marktsegmenten zurückzogen und sich auf neue, wettbewerbsfähige Produktlinien spezialisieren konnten.
ICI Fibres Strategie
Das ICI Fibres Board reagierte auf die veränderten Marktbedingungen mit einem intuitiven, einzigartigen Paradigmenwechsel vom ertragsschwachen Polyester-Massenmarkt hin zum Nylon-Premiumsegment mit seinen besonderen technischen Eigenschaften und dem Potential für Produktinnovationen. Begleitet wurde diese beachtliche Initiative von einem großen Kosteneinsparungsprogramm, um wieder wettbewerbsfähig zu werden und zu bleiben.
Die wichtigsten Bestandteile dieses Programms waren die Aufgabe des größten Teils des Polyestergeschäftes mit seinen internen, aufwendigen Texturierungs- und Garnweiterverarbeitungsanlagen sowie der Verkauf des Nadelvlies-Geschäftes im Austausch mit Investments in einstufige Filamentgarnprozesse, die den Abbau von vielen Streckzwirnmaschinen und die Schließung ganzer Fabriken möglich machten. Die Organisationsstruktur wurde verschlankt, Management-Hierarchien abgebaut und Verwaltungskosten drastisch reduziert für eine viel flexiblere Firma mit Fokus auf hochwertigere Spezialitäten.
Es wurden Polyesterkapazitäten mit anderen Faserherstellern getauscht, die sich aus dem Nylon-Geschäft zurückzogen, wie etwa Montefibre. Oder man kaufte Nylon-Kapazitäten von anderen Nylonherstellern, die sich ebenfalls aus dem Markt zurückzogen wie etwa Courtaulds und Monsanto. Es wurden auch einige Teile des Polyestergeschäftes wie Industriegarne und Stapelfasern an Hoechst und ENKA verkauft.
Auch in Forschung und Entwicklung sowie bei den Investitionen wurden die Prioritäten von Polyester auf Nylon verschoben. Wo möglich, wurden Polyestertechnologien auf Nylonprozesse und -produkte übertragen. So bildeten die neuesten Polyester-POY- und T30-Spinntechnologien zusammen mit der Produktentwicklung die Basis für eine radikale Verbesserung von Nylonprozessen und -produkten, die zur Entwicklung der TACTEL®-Produktfamilie als neue Flaggschiff-Marke für die Renaissance von ICI Fibres in den 1980er Jahren führte.
POY reduzierte drastisch die Produktionskosten und brachte schnelles Wachstum, da der Wettbewerb nicht so schnell folgen konnte. Es erlaubte auch, die besseren Eigenschaften von Nylon 6.6 gegen die geringere Qualität von Nylon 6 und Perlon im Markt auszuspielen.
Die Transformation von zweistufigen Nylon-Filament-Prozessen zu POY war der wichtigste Schritt für den Erfolg: Östringen lieferte mit dem schnellen Ausbau der Kapazität, mit den neuen Technologien und den Vorteilen von Nylon einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil im Markt, den der Vertrieb schnell nutzen konnte, um Marktanteile in großem Stil zu gewinnen.
Das Bewusstsein für den Überlebenskampf in einem schwierig gewordenen Markt führte zu einer beispiellosen Geschlossenheit und zu kollektivem Engagement aller Abteilungen von Forschung und Entwicklung bis zur Produktion und allen Servicebereichen, ohne die dieser Turnaround nicht möglich gewesen wäre. Überlebenswille und ein gemeinsames Ziel schweißten die Firma in der Not zusammen.
Obwohl ICI Fibres in den 1970er Jahren mit der Umsetzung der neuen Strategie begonnen hatte, wurde man bei der ICI Group in Millbank/London ungeduldig. So kam es 1981 an einem „schwarzen Freitag“ unter dem damaligen CEO der ICI Group, John Harvey Jones, zu einer massiven Umstrukturierung im ICI Fibres-Board mit anspruchsvollen Vorgaben zum Erreichen der Geschäftsziele. Das ICI Fibres Board wurde auf ein kompaktes Executive Team mit nur noch drei Direktoren reduziert: Marketing und Verkauf (A.E. Pedder), Technical (Dr. Iain Macfarlane), Administration sowie einem Chairman (John Lister), was aber bald auf drei mit A.E. Pedder als Managing Direktor reduziert wurde.
Die Umsetzung der Strategie wurde erheblich beschleunigt und überraschte auch den Markt. ICI Fibres gewann einen hohen Marktanteil am europäischen Markt und konnte nun dank POY auch in den USA den Markt für texturierte Garne und Damenstrumpfhosengarne angreifen. In den 1980ern schaffte es ICI Fibres innerhalb weniger Jahre, von schweren Verlusten zu respektablen Gewinnen und positivem Cashflow zu kommen. Es hielt das Geschäft auf diesem Level bis zum Zusammenschluss mit DuPonts Nylongeschäft 1993 im Austausch mit seinem Acryl-Polymer-Geschäft.
Technologie
ICI FIBRES hatte in den 1970er Jahren bedeutende Innovationen in der Polyester-Technologie entwickelt, um sich aus den Verlusten herauszuarbeiten. Kreative Entwicklungen wurden in den Bereichen Grundlagen der Faserphysik, Hochgeschwindigkeitsspinnen, einstufige Direktspinntechnologie, Feintiterspinnung, Luftdüsentexturierung und Stückfärbbarkeit gemacht. Dies bildete die Grundlage für die Entwicklung der einstufigen T30-Garntechnologien mit der Flexibilität, POY-, Flach- und Texturgarne in einstufigen Prozessen herzustellen. Schlüsselelemente der Polyester-Technologie waren auf Nylon anwendbar und von großem Nutzen für das Nylon-Umstrukturierungsprogramm und schließlich für die Entwicklung der TACTEL®-Produkte.
Die Entwicklung von POY-Nylon wurde in den 1970er Jahren in der Forschungsabteilung von Pontypool begonnen, bevor diese nach Harrogate verlegt wurde. Polyester-POY wurde zu dieser Zeit bereits kommerziell genutzt. Die Forschungsabteilung führte das Projekt mit wenig Unterstützung durch die Unternehmensleitung fort, die weiter auf Polyester fokussiert war, ohne sich ablenken zu lassen. Diese Entwicklungsarbeit wurde fortgesetzt, nachdem die Nylon-Forschung nach Harrogate verlegt worden war, und Ende der 1970er Jahre und nach einem Sinneswandel der Unternehmensleitung verfügte das Unternehmen über die Prozess- und Engineering-Kapazitäten, um Nylon-POY sowohl für Garne mit mittlerer Denier-Zahl als auch für Strumpfwaren herzustellen.
Die Kosteneinsparungen durch die Schließung der Streckzwirnanlage waren so hoch, dass sich jede Umrüstung der Spinnmaschine innerhalb eines Jahres fast amortisierte, was es dem Unternehmen ermöglichte, die Kapitalinvestition trotz der geringen Rentabilität aufzubringen. Das Werk in ÖSTRINGEN war mit vielen der modularen T14-Spinnmaschinen ausgestattet, die eine vergleichsweise einfache Umrüstung auf POY ermöglichten. Das Werk hatte eine Geschichte hoher Qualität und hoher Produktivität sowie hervorragende Prozess-, Engineering- und Produktionskompetenz und wurde ausgewählt, das Programm zu leiten.
Während der Umstellung arbeiteten die Werks- und Technikleiter von ÖSTRINGEN eng mit der Forschungs- und Entwicklungsabteilung in Harrogate zusammen, um die Prozesse, Produkte und technischen Details zu verfeinern. Sie waren auch an der Entwicklung der Hochgeschwindigkeits-Mehrspulenwickler beteiligt, die sowohl für POY als auch für Direct Draw erforderlich sind, und zwar gemeinsam mit der deutschen Firma BARMAG Fibre Machinery Company. Dies führte zur Entwicklung des großen Vierspulenwicklers 4.6 SSD, dem Arbeitspferd der Umstellung.
Parallel dazu wurde an der Entwicklung hochorientierter gesponnener Garne bei höheren Spinngeschwindigkeiten und an luftdüsentexturierten Nylonfilamenten gearbeitet. Dies führte zu einer neuen Generation hochwertiger Flachgarne mit niedriger Denierzahl, die traditionell in leichten Web- und Kettenwirkstoffen verwendet werden, sowie zu einem baumwollähnlichen Nylonprodukt mit feiner Denierzahl, das zur Entstehung der Marke TACTEL® führte. Das Unternehmen war dann in der Lage, einstufige Produkte direkt sowohl auf dem Markt für strukturierte als auch für flache Stoffe zu liefern, wobei sich POY auf ÖSTRINGEN und Direct Draw auf GLOUCESTER konzentrierte. Letzteres war mit den geeigneteren modularen T12-Maschinen ausgestattet und der traditionelle Produzent feiner flacher Garne.
Die T30-Technologie wurde weiterentwickelt und die vollautomatischen Maschinen in Pontypool sollten großgepackte, hochwertige, stückfärbbare, feine Flachgarne produzieren, um die zweistufigen Draw Twist-Produkte von WILTON zu ersetzen. T30-Maschinen wurden auch in der US-Tochtergesellschaft FII in ihrem Werk in Shelby, South Carolina, und im SANS-Werk in Kapstadt, Südafrika, installiert.
Das T30-Inline-, luftdüsentexturierte Garn wurde in einen sehr feinen seidenähnlichen Stoff umgewandelt und unter dem Markennamen MITRELLE® vermarktet. Seine Ästhetik war unbestreitbar natürlich, aber es war teuer und Naturseide wurde in der Haute Couture bevorzugt, weshalb es schließlich vom Markt genommen wurde. Seine Entwicklung und Vermarktung boten jedoch wertvolle und zeitgemäße Marketing- und Werbeerfahrung.
Die Inline-Texturierungsmaschinen T30 in Pontypool wurden schließlich alle auf Direktverstreckung umgestellt, um die kommerziell erfolgreicheren TERINDA®-Kettenwirkstoffe und stückfärbbaren Feingarne herzustellen. Die Maschinen waren bis weit in die DuPont-Ära hinein in Betrieb.
Faserwerk-Standorte
Die Polyesterwerke in WILTON und KILROOT wurden geschlossen. Die Produktion von Nylon-Industriegarnen und Teppichfasern wurde im Werk DONCASTER fortgesetzt. Die Polyesterpolymeranlagen in WILTON wurden zur Herstellung von PET-Verpackungspolymer umgewidmet – eine bahnbrechende Entwicklung in Europa unter dem Markennamen MELINAR®. Überschüssige Polymeranlagen wurden an ausländische Tochtergesellschaften verkauft. Die Investition in die neue Technologie Polyester T30 wurde in Pontypool abgeschlossen und beibehalten.
Die diversen Non-woven-Vliesprodukte wurden verkauft. TERRAM®, das in Pontypool produzierte Geotextilgewebe, wurde als Geschäftseinheit an Exxon verkauft. Die Schuhfuttervliese CAMBRELLE® in WORKINGTON wurde zu einem eigenständigen Unternehmen, CAMTEX.
LONTEX, der Weiterverarbeitungsbetrieb für Teppichfasern, wurde zu einem eigenständigen Unternehmen und die betriebseigenen INTEX-Falschdrahttexturierungsanlagen wurden an den Handel verkauft.
Nylon 6.6 Polymer
ICI PETROCHEMICALS Nylon 6.6 Zwischenprodukttechnologie verwendete die teure Adipinsäure-basierte HMD-Technologie gegenüber den kostengünstigeren DuPont-Butadien- und BASF-Adiponitril-Technologien. Dies wurde zwar anerkannt, aber die Rentabilität des Nylonfasergeschäfts in den 1970er Jahren rechtfertigte nicht die Investition in neue Zwischenprodukttechnologie, insbesondere angesichts des Kapitalbedarfs der Nylonfaser-Restrukturierung. Die Rentabilität von ICI FIBRES war daher gegenüber der Konkurrenz immer eingeschränkt. Und so blieb es auch in den 1980er Jahren, allerdings mit einem realistischeren internen Transferpreismechanismus des vorgelagerten Schwesterlieferanten.
Dies bot DuPont nach der Fusion eine große Synergie.
Die Menschen
Die Notwendigkeit drastischer Maßnahmen zur Rettung des Unternehmens und die Strategie, ein rentables, verschlanktes Unternehmen zu schaffen, wurden innerhalb der Organisation ausführlich kommuniziert und der Fortschritt regelmäßig aktualisiert. Dieses Engagement- und Kommunikationsprogramm war von entscheidender Bedeutung, um den hohen Stellenabbau auf allen Ebenen bis hin zum Vorstand zu rechtfertigen und die Motivation aufrechtzuerhalten.
Leider und unvermeidlich führte die Entwicklung der Strategie zum Verlust vieler Arbeitsplätze, um das Unternehmen am Leben zu erhalten. Das Unternehmen war entschlossen, das Programm auf eine fürsorgliche und sozial verantwortliche Weise durchzuführen, und der Stellenabbau wurde vollständig durch freiwillige Arbeitsauflösungsverträge erreicht, unterstützt durch umfangreiche Ressourcen zur Weitervermittlung und Unterstützung bei der Arbeitssuche.
Marketing und TACTEL
Der Fokus auf Nylon und die Kosteneinsparungen und die rasche Marktwirkung von POY und Direct Draw waren ohne Zweifel die Rettung des Unternehmens. Allerdings funktionierten sie auch einfach besser als das, was vorher passiert war.
Es wurde klar, dass sich das Unternehmen nach innen gerichtet hatte. Der Markt diktierte das Schicksal des Unternehmens und es war von entscheidender Bedeutung, eine ausgewogenere und marktorientiertere Strategie zu entwickeln, um das Versprechen einzulösen. Das Unternehmen musste seine Marktposition stärken und seine Botschaft kommunizieren, um es aus dem sterbenden Überlebens- und Massenstatus der Faserproduzenten zu befreien und ein NEUES NYLON zu schaffen.
Ein multidisziplinäres Team wurde eingerichtet, zugewendet als A-TEAM bekannt, um die Kommerzialisierung der Strategie zu verwalten und das Image und Ansehen des Unternehmens zu verbessern. Das Team bestand aus den leitenden Managern für Forschung, Textilentwicklung, Vertrieb und Marketing und wurde vom Vertriebs- und Marketingdirektor geleitet. Das Team leitete die Produktentwicklung, Kommerzialisierung und Marketingelemente der Strategie. Zur Formulierung seiner Marketing- und Werbepläne holte man sich Marketing-Expertise ins Boot und richtete gemeinsam mit INSEAD ein unternehmensweites Schulungsprogramm zur Marketingorientierung ein, um die Denkweise des Unternehmens im Sinne der Unterstützung der Strategie umzukrempeln.
Nylon hat die besonderen Eigenschaften Verschleißfestigkeit, Bewahrung des Aussehens und Pflegeleichtigkeit im Gebrauch und lässt sich mit Säurefärbungen für leuchtende Farben verwenden. Damals wurde entschieden, dass das NEUE NYLON in SPORTBEKLEIDUNG eingeführt werden sollte, einem weniger traditionellen, dafür aber leistungsorientierten Markt, der offen für Innovationen ist. Ein Leitprodukt wurde benötigt, und in der Textilentwicklungsabteilung wurde daran gearbeitet, die Luftdüsentexturierung im T30-Stil unter Verwendung eines einfachen 78/34-Filament-Ausgangsmaterials auszuprobieren. Dies erzeugte einen baumwollähnlichen Griff in gewebten Stoffen und war somit der bahnbrechende Schritt in die SKIBEKLEIDUNG, der neue Möglichkeiten eröffnete für Kleidungsstücke, die bis dahin in schlechter Optik oder glänzendem Polyester limitiert waren.
Auf die Luftdüsentexturierten Webprodukte folgten ein Strickwarenprodukt mit einem topischen Finish zur Verbesserung der Feuchtigkeitsübertragung und sehr feine Strumpfgarne mit geringer Denierzahl/Filament.
Es wurde beschlossen, die NEUEN NYLON-Produkte mit TACTEL® zu vermarkten, einem Namen aus der Datenbank der eingetragenen Marken von ICI Fibres. Der Markenplan legte fest, dass es die Premium Flaggschiff-Marke war und dass jedes Produkt, das sie trug, unverwechselbare Eigenschaften haben sollte, um den Markenwert zu steigern. Es sollte nicht dadurch abgewertet werden, dass der Begriff als Gattungsbegriff für sämtliche Nylon-Textilfasern von ICI verwendet wurde, auch wenn diese aus neuen Verfahren hergestellt wurden.
Werbung
Das A-TEAM brachte Fachwissen von ICI Paints, Unilever, Professor Larreche von INSEAD und Tim Delaney von der Legas Delaney Agency und anderen ein.
Die Endverbraucher von SPORTSWEAR waren das gewählte Zielgruppe zur Einführung der neuen Produkte und ihre Werbung wurde von einem Team aus Sportstars unter dem multinationalen ICI FIBRES RECORD SPORTS TEAM geleitet, das aus Hani Wenzel (Schweizer, Ski), Flo Jo (US-Leichtathletik), Sebastian Coe (Großbritannien, Leichtathletik), Nick Faldo (Großbritannien, Golf) und Keke Rosberg (Finnland, F1-Fahrer) bestand. Die Personen wurden eingesetzt, um für die Produkte zu werben und traten bei Werbeveranstaltungen auf.
TACTEL® wurde den Sportbekleidungs- und Stoffherstellern 1983 auf der Sportbekleidungsmesse ISPO in München vorgestellt und bei einer Skimeisterschaft in AVORIAZ in Frankreich eingeführt, die von IMG Promotions organisiert wurde und an der Hani Wenzel und die ausgewählten Stoffpartner und großen Bekleidungsmarken teilnahmen. Die professionellen SKIWEAR-Modenschauen, die von den Bekleidungsherstellern unterstützt wurden, wurden auch intern gezeigt, um die Mitarbeiter zu motivieren und sie am Erfolg der Strategie teilhaben zu lassen und sie dem ICI-Vorstand zu vermitteln, damit dieser die Strategie verkauft und seine finanzielle Unterstützung aufrechterhält, während das Unternehmen in seine Zukunft investiert.
Anfang der 1980er Jahre konzentrierte sich die Promotion auf F1, um die internationale Medienpräsenz zu nutzen, als die Beziehung zu Keke Rosberg zum Sponsoring des Williams F1-Teams führte. Sie begrüßten das tabakfreie Sponsoring und wir hatten eine erfolgreiche Partnerschaft, die 1989 nach mehreren Fahrer- und Teammeisterschaften endete. Die Rennwagenlackierung bestand aus dem runden blauen ICI-Logo und TACTEL®. Das Sponsoring wurde finanziell von mehreren anderen ICI-Abteilungen und nationalen ICI-Handelsunternehmen in ganz Europa unterstützt, die bei den verschiedenen Rennen ihre eigenen Co-Promotions durchführten. Dies ermöglichte ICI FIBRES, das die Promotion leitete, eine hohe Präsenz zu sehr geringen Kosten. Sowohl Stoff- als auch Bekleidungshersteller nahmen auch an ihren Heimrennen teil und durften ihre eigenen Firmennamen auf die Endplatten der Frontflügel drucken. Dies festigte die Partnerschaften mit den nachgelagerten Kunden, die ebenfalls zu den Rennen eingeladen wurden. Die Kombination aus hoher weltweiter Medienpräsenz und Kundenbeteiligung machte ICI FIBRES und TACTEL® bekannt und festigte die Position des Unternehmens als Marktführer.
Andere Nylonprodukte und -marken
Das Unternehmen profitierte weiterhin von den traditionellen Marktsegmenten, in denen die Eigenschaften von Nylon seine Position sicherten, nämlich Teppiche, schwere Stoffe für industrielle und militärische Zwecke, Fallschirme, Computerbänder, Futterstoffe und so weiter.
Es entwickelte auch neue Nylonprodukte und -marken in anderen Sektoren mit unterschiedlichem Erfolg unter Verwendung von Namen aus seiner Markendatenbank. Zusammengenommen trugen sie zur Differenzierung des Unternehmens auf dem Markt bei.
Bei Teppichen wurde die Hausmarke TIMBRELLE® durch ein schmutzabweisendes Produkt mit der Marke TIMBRELLE S® und später TACTESSE®, ein natürliches Premiumprodukt, unterstützt, das sich auf dem europäischen Veloursteppichmarkt als großer Erfolg erwies und später den Verkauf von Teppichbodenprodukten in den USA anführte. Bei Reisegepäck war es QAZUL® und TACTESSE® wurde neben QUINTESSE® auch als Polsterstoffprodukt vermarktet.
Das Ergebnis
ICI Fibres schaffte in einer kurzen Zeit seiner Geschichte den Turnaround seines Geschäftes von einem großen Verlust produzierenden Hersteller von Standard-Polyesterprodukten zu einem profitablen, international anerkannten Marktführer für innovative Nylonprodukte. Das war möglich, weil die ganze Firma sich für eine ungewöhnliche Strategie engagierte und sich auf Nylon als Premiumprodukt konzentrierte, weg vom marktbeherrschenden Polyester als eindimensionalem Massenprodukt. Innerhalb der Firma entstand eine nahtlos übergreifende und äußerst kreative Kooperation zwischen allen technischen Funktionen zum Umbau des Werkes mit einer höchst produktiven und sehr kosteneffektiven Einstufen-Faser-Technologie. Kombiniert mit innovativen und inspirierenden Marketing- und Promotion-Programmen brachte das nicht nur ICI Fibres zurück auf die Landkarte der internationalen Märkte, sondern vollbrachte auch Wunder für das internationale Image der ganzen ICI-Gruppe. Ein Ergebnis, auf das alle Mitarbeiter des Werkes Östringen stolz sein können.
Alan Pedder CBE
1976 – 1989
Forschungs- und Entwicklungsleiter
Technischer Direktor
Verkaufs- und Marketingleiter